Enron Stock Options Scandal

Options d'achat d'actions une bonne idée est devenue mauvaise WASHINGTON Comme le scandale Enron Corp. s'élargit, nous pouvons manquer la forêt pour les arbres. Les enquêtes multipliant ont créé un whodunit massif. Qui a détruit les documents Qui a induit en erreur les investisseurs Qui ont tordu ou brisé les règles comptables Les réponses peuvent expliquer ce qui s'est passé à Enron, mais pas nécessairement pourquoi. Nous devons rechercher des causes plus profondes, en commençant par les stock options. Heres une bonne idée est devenue mauvaise - stock options favoriser un climat corrosif qui tente de nombreux dirigeants, et pas seulement ceux d'Enron, de jouer vite et lâche lors de la déclaration des bénéfices. Comme chacun le sait, les options d'achat d'actions ont explosé à la fin des années 1980 et dans les années 1990. La théorie était simple. Si vous avez fait des cadres supérieurs et des gestionnaires en propriétaires, ils agiraient dans les intérêts des actionnaires. Les paquets de rémunération des dirigeants sont devenus de plus en plus inclinés vers les options. En 2000, le chef de la direction typique d'une des 350 grandes entreprises du pays a gagné environ 5,2 millions, dont près de la moitié reflète les options d'achat d'actions, a déclaré William M. Mercer Inc., une société de conseil. Environ la moitié de ces entreprises avaient également des programmes d'options d'achat d'actions pour au moins la moitié de leurs employés. Jusqu'à un certain point, la théorie a fonctionné. Il y a vingt ans, les dirigeants d'entreprises des Amériques étaient largement critiqués. Les entreprises japonaises et allemandes semblaient sur un rouleau. En revanche, leurs rivaux américains semblaient stoïques, complaisants et bureaucratiques. Les options d'achat d'actions étaient un moyen de détourner l'attention de l'empire des entreprises et vers une amélioration de la rentabilité et de l'efficacité. Tout cela a contribué au renouveau économique des années 1990. Mais lentement, les options d'achat d'actions ont été corrompues par l'insouciance, la surutilisation et la cupidité. Comme plus de cadres ont développé de grands enjeux personnels dans les options, la tâche de maintenir le prix des actions en hausse est devenue séparée de l'amélioration de l'entreprise et sa rentabilité. C'est ce qui semble être arrivé chez Enron. Environ 60 pour cent de ses employés ont reçu un prix annuel d'options, soit 5 pour cent de leur salaire de base. Les cadres supérieurs ont obtenu plus. À la fin de l'année 2000, tous les gestionnaires et employés d'Enron avaient des options qui pouvaient être exercées pour près de 47 millions d'actions. En vertu d'un plan type, un bénéficiaire obtient une option pour acheter un nombre donné d'actions au prix du marché le jour où l'option est émise. C'est ce qu'on appelle le prix d'exercice. Mais l'option ne peut généralement pas être exercée pendant quelques années. Si le prix des actions augmente dans ce temps, l'option peut donner un bénéfice net. Sur les 47 millions d'options d'Enron, le prix d'exercice moyen était d'environ 30 et à la fin de 2000, le prix du marché était de 83. Le bénéfice potentiel était de près de 2,5 milliards. Étant donné les énormes récompenses, il aurait été étonnant si les gestionnaires d'Enrons n'avaient pas été obsédés par le prix des actions de l'entreprise et - dans la mesure du possible - essayé de l'influencer. Et tandis que les actions Enrons monté en flèche, pourquoi quelqu'un se plaindrait shenanigans comptabilité Beaucoup de cadres s'efforceront de maximiser leur richesse personnelle. Pour influencer les cours des actions, les dirigeants peuvent émettre des projections de profit optimistes. Ils peuvent retarder certaines dépenses, comme la recherche et le développement (ce qui contribue temporairement aux bénéfices). Ils peuvent s'engager dans des rachats d'actions (ils augmentent le bénéfice par action, car moins d'actions sont en circulation). Et, bien sûr, ils peuvent exploiter les règles comptables. Le point est que les options d'achat d'actions ont créé d'énormes conflits d'intérêts que les cadres seront difficiles à éviter. Les options d'achat d'actions ne sont pas mauvaises, mais si nous ne freinons pas la folie actuelle, nous courons des problèmes continus. Voici trois façons de vérifier la surexploitation des options: 1. Modifiez les options de comptabilisation comme un coût. Étonnamment, lorsque les entreprises émettent des options d'achat d'actions, elles n'ont pas à déduire les bénéfices. Cela encourage les entreprises à créer de nouvelles options. Selon une méthode comptable commune, les options d'Enrons auraient exigé des déductions de près de 2,4 milliards de 1998 à 2000. Cela aurait pratiquement éliminé les profits de l'entreprise. 2. Options d'achat d'actions sur le marché. Si les actions d'une société augmentent en tandem avec le marché boursier global, les gains ne reflètent aucune contribution de gestion - et pourtant, la plupart des options augmentent toujours en valeur. Les cadres ont une chance. Les options ne devraient récompenser que les gains supérieurs au marché. 3. Ne pas réévaluer les options si le stock tombe. Certains conseils d'administration d'entreprises émettent de nouvelles options à des prix inférieurs si le stock de la société tombe. Quelles sont les options de point sont censés prod directeurs pour améliorer les bénéfices de l'entreprise et le prix des actions. Pourquoi les protéger si elles échouent Dans les limites, les options d'achat d'actions représentent une récompense utile pour la direction. Mais nous avons perdu ces limites, et les options sont devenues une sorte d'argent gratuit arrosé par les directeurs d'entreprise critiques. À moins que les entreprises ne rétablissent les limites - si elles l'exigent, par de nouvelles réglementations gouvernementales - une grande leçon du scandale d'Enron aura été perdue. Pay Madness Chez Enron Il ya ceux qui croient que Jeffrey Skilling Jeffrey Skilling est sur que Enron a été une entreprise réussie Provoqué par une crise de confiance dans le marché. Il ya aussi ceux qui pensent qu'Enron a paru réussi mais a effectivement caché ses échecs à travers des trucs de comptabilité douteux, voire criminels. En fait, Enron par la plupart des mesures n'était pas particulièrement profitable un fait obscurci par son prix d'action jusqu'à la fin. Mais il y avait un domaine dans lequel il a réussi comme peu d'autres: rémunération des cadres supérieurs. Entre 1996 et 2000, le salaire moyen des cadres supérieurs et la prime ont augmenté de 24 à 1,72 million, selon une étude Forbes des rapports de procuration. La rémunération totale des PDG, y compris les options d'achat d'actions et les attributions d'actions restreintes, a augmenté de 166 à une moyenne de 7,43 millions. Au cours de la même période, les bénéfices des sociétés ont augmenté de 16 et le revenu par habitant a augmenté de 18. Enron était à la fine pointe de cette tendance. L'objectif déclaré de son conseil d'administration était de payer les cadres supérieurs au 75e percentile de son groupe de pairs. En fait, il leur a payé beaucoup plus et sur une échelle complètement hors du coup avec les résultats financiers de l'entreprise même si ses résultats financiers déclarés sont acceptés comme exacts. En 2000 seulement, les cinq cadres supérieurs d'Enrons ont reçu des paiements de 282.7 millions, selon une analyse par Charas Consulting, une société de consultation de compensation basée à New York. Les cinq premiers étaient Skilling, l'ancien président et brièvement le chef de la direction Kenneth Lay Kenneth Lay Stanley Horton Stanley Horton PDG d'Enron Services de transport Mark Frevert Mark Frevert PDG d'Enron Wholesale Services et Kenneth Rice Kenneth Rice PDG d'Enron Broadband Services. Au cours de la période de cinq ans entre 1996 et 2000, Enron a payé ses cinq premiers plus de 500 millions lorsque les options sont évaluées au moment de l'exercice réel, l'étude indique. Tandis que la culture libératrice d'Enrons est maintenant bien connue, la mesure dans laquelle elle a prodigué la rémunération et les avantages sur les cadres supérieurs est encore remarquable. Environ 80% de la rémunération totale provient de l'encaissement d'options d'achat d'actions. La valeur finale de ces options dépendait du cours de l'action future (voir Enron Execs Dump Actions). Mais c'est le nombre exagéré d'options accordées au cours des années qui ont causé l'aubaine. (La composante d'options d'achat d'actions de la rémunération des dirigeants peut être évaluée soit en supposant une augmentation de 5 ou 10 du cours de l'action à l'avenir ou en calculant les bénéfices lors de l'exercice des options. Sans cesse avant 2001. Mais Enron annulait systématiquement la valeur pour les actionnaires, détruisant plus chaque année, dit Solange Charas, qui a mené l'étude. L'image de profit d'Enrons s'aggravait, sa dette augmentait et ses marges baissaient. Néanmoins, les dirigeants d'Enron répondaient effectivement à bon nombre des objectifs de rendement fixés par son conseil d'administration. Le problème était que les objectifs établis ne tenaient pas compte de mesures importantes de rentabilité, dit Charas. Big Bucks Pour Enrons Big Five Calculé en supposant 5 croissance annuelle de la valeur des actions. Source: Enron Charas Consulting. Dans ses rapports de procuration, le conseil d'administration d'Enrons a déclaré: La philosophie de base de la rémunération des dirigeants est de récompenser la performance de la direction qui crée une valeur pour les actionnaires à long terme. La plupart des conseils disent la même chose. Avec le recul, les dirigeants d'Enron n'ont pas créé de valeur en termes de cours de l'action de la société. Le conseil d'administration d'Enron a déclaré que ses principaux critères de rendement incluaient le flux de fonds, le rendement des capitaux propres, la réduction de la dette, l'amélioration du bénéfice par action et d'autres facteurs pertinents. Elle prétend avoir élaboré son programme de rémunération en consultation avec Towers Perrin, une société de conseil en rémunération. Un porte-parole de Towers-Perrin ne dirait pas ce que, si quelque chose, il a fait pour Enron, en plus de lui fournir une étude de rémunération des cadres. Par certains de ses repères soi-disant, Enron a bien fait. Entre 1996 et 2000, les recettes sont passées de 13,3 milliards à 100,8 milliards. (Pour une analyse questionnant les revenus d'Enrons, voir Enron The Incredible.) Le bénéfice par action d'Enrons est passé de 1,12 à 1,22. La société n'a jamais réduit sa dette. Le résultat net s'est amélioré: les bénéfices déclarés ont grimpé à 979 millions contre 584 millions. (Ces chiffres sont antérieurs à son retraitementinformation à la disposition du conseil et des actionnaires à l'époque.) Bien jusqu'à présent. Mais même les chiffres positifs ne tiennent pas compte du fait qu'Enron a en même temps considérablement augmenté sa base d'actifs par le biais de fusions et par l'émission de titres de créance (même sans tenir compte de la dette non déclarée due par les sociétés hors bilan). Entre 1999 et 2000, Enron a doublé ses actifs à 65,5 milliards, contre 33,38 milliards. Dans ce contexte, la hausse des bénéfices de 9,6 semble peu significative. En tant que pourcentage du capital investi, les revenus d'Enrons ont empiré chaque année. En 1996, Enron a réalisé un bénéfice égal à 4,3% de son actif total. En 2000, elle gagnait 3. En résumé, Enron attirait de plus en plus d'actifs, ce qu'elle pouvait faire parce que son cours de bourse augmentait et son crédit était bon. Mais il faisait de moins en moins avec les atouts qu'il avait. Les dirigeants d'Enron ont atteint leurs objectifs, mais ils étaient les mauvais objectifs, Charas dit. Si l'idée était de créer de la valeur pour les actionnaires, le conseil a ignoré des aspects importants de cette valeur. La société a excellé dans la croissance des revenus et la croissance des cours des actions, mais il n'y avait pas de contrôle de la réalité fourni par le bilan. C'est comme payer un vendeur une commission basée sur le volume de ventes et lui laisser fixer le prix des marchandises vendues. Dans son rapport de procuration, le conseil d'Enrons a déclaré que son objectif était de fixer la rémunération des cadres supérieurs dans le 75e percentile de son groupe de pairs. Il n'est pas tout à fait clair que le conseil a inclus parmi ses pairs. Mais il liste des entreprises, y compris Duke Energy. Dynegy et PGampE. Qu'elle s'est comparée avec pour évaluer la performance globale de l'entreprise. Enron, en fait, a dépassé largement l'échelle salariale de son groupe de pairs, selon l'étude Charas Consulting. Dans le cas du salaire de base 2000, Enron a dépassé la moyenne du groupe de pairs de 51. Dans les paiements de bonus, il a dépassé 382 ses pairs. Les options attribuées cette année-là au moment de l'octroi à 86,5 millions dépassaient le nombre accordé par 484 pairs. A fait welluntil sa diapositive et Enrons ultime failliteEnron cadres ont fait extrêmement bien. Mais alors que le marché boursier a peut-être favorisé les dirigeants d'Enron sur le chemin, leur chemin doré a été mis en place à l'avance par les conseils Enron oublieux largesse. Plus de Forbes: scandale d'Enron: la chute d'un Wall Street Darling Enron Corp. est une compagnie qui a atteint des hauteurs dramatiques, seulement pour faire face à un effondrement vertigineux. L'histoire se termine par la faillite de l'une des plus grandes sociétés américaines. Enrons effondrement affecté la vie de milliers d'employés et a secoué Wall Street à son noyau. Au sommet d'Enrons, ses actions valaient 90,75, mais après la faillite de la compagnie le 2 décembre 2001, ils ont plongé à 0,67 en janvier 2002. À ce jour, beaucoup se demandent comment une entreprise aussi puissante s'est désintégrée presque du jour au lendemain et comment elle a réussi à tromper Les régulateurs avec faux, off-the-books sociétés pendant si longtemps. Enron a été fondée en 1985 à la suite d'une fusion entre Houston Natural Gas Co. et InterNorth Inc., basée à Omaha. À la suite de la fusion, Kenneth Lay, qui était président-directeur général de Houston Natural Gas, est devenu Président et chef de la direction d'Enron, et a rapidement renommé Enron pour devenir un négociant et un fournisseur d'énergie. La déréglementation des marchés de l'énergie a permis aux entreprises de placer des paris sur les prix futurs, et Enron était prêt à profiter. L'environnement réglementaire de l'époque a également permis à Enron de prospérer. À la fin des années 1990, la bulle des points-com était en plein essor, et le Nasdaq a atteint 5.000. Les stocks révolutionnaires d'Internet étaient évalués à des niveaux absurdes et par conséquent, la plupart des investisseurs et des régulateurs ont simplement accepté les prix d'actions clignotants comme la nouvelle normale. Enron a participé en créant Enron Online (EOL), un site de négociation électronique axé sur les produits de base en octobre 1999. Enron était la contrepartie de chaque transaction sur EOL, soit elle était l'acheteur ou le vendeur. Pour inciter les participants et les partenaires commerciaux, Enron a offert sa réputation, son crédit et son expertise dans le secteur de l'énergie. Enron a été félicité pour ses projets d'expansion et ambitieux et a nommé Americas Most Innovative Company par Fortune pendant six années consécutives entre 1996 et 2001. Vers le milieu de 2000, EOL exécutait près de 350 milliards dans les métiers. Au début de l'éclatement de la bulle dot-com. Enron a décidé de construire des réseaux de télécommunications haut débit à large bande. Des centaines de millions de dollars ont été consacrés à ce projet, mais la société a fini par réaliser presque pas de retour. Lorsque la récession a commencé à frapper en 2000, Enron a eu une exposition importante aux parties les plus volatiles du marché. En conséquence, de nombreux investisseurs et créanciers confiants se sont retrouvés à l'extrémité perdante d'un plafond de marché qui disparaissait. L'effondrement d'un chéri de Wall Street À l'automne 2000, Enron commençait à s'effondrer sous son propre poids. PDG Jeffrey Skilling avait un moyen de cacher les pertes financières de l'entreprise de négociation et d'autres opérations de la société, il a été appelé mark-to-market accounting. Il s'agit d'une technique utilisée lors de la négociation de titres où vous mesurez la valeur d'un titre en fonction de sa valeur marchande actuelle, au lieu de sa valeur comptable. Cela peut fonctionner bien pour les titres, mais il peut être désastreux pour d'autres entreprises. Dans l'affaire Enrons, la société construirait un bien, comme une centrale électrique, et revendiquerait immédiatement le bénéfice projeté sur ses livres, même si elle n'avait pas fait un sou. Si les revenus de la centrale étaient inférieurs au montant projeté, au lieu de prendre la perte, la société transférerait ces actifs à une société de libre-service, où la perte ne serait pas déclarée. Ce type de comptabilité a permis à Enron d'amortir les pertes sans nuire à la rentabilité de l'entreprise. La pratique de la mise sur le marché a mené à des régimes conçus pour cacher les pertes et faire apparaître la société plus rentable qu'elle ne l'était réellement. Pour faire face aux pertes croissantes, Andrew Fastow, une étoile montante qui a été promu au poste de directeur financier en 1998, a élaboré un plan détourné pour faire apparaître l'entreprise en grande forme, malgré le fait que bon nombre de ses filiales perdaient de l'argent. Comment Enron a-t-il utilisé les SPV pour masquer son endettement? Fastow et d'autres à Enron ont orchestré un plan d'utilisation de véhicules à fins spéciales hors bilan (SPV), également connus sous le nom d'entités ad hoc pour cacher des montagnes de dettes et des actifs toxiques auprès des investisseurs Et les créanciers. Le principal objectif de ces SPV était de masquer les réalités comptables plutôt que les résultats d'exploitation. La transaction standard entre Enron et SPV s'est produite lorsque Enron a transféré une partie de son stock à la SPV en échange d'espèces ou d'une note. Le SPV utiliserait par la suite le stock pour couvrir un actif inscrit au bilan d'Enrons. À son tour, Enron garantirait la valeur des SPV pour réduire le risque apparent de contrepartie. Enron croyait que son cours boursier continuerait d'apprécier une croyance semblable à celle qu'incarnait Long-Term Capital Management avant son effondrement. Finalement, les actions d'Enrons ont diminué. Les valeurs des SPV ont également chuté, obligeant les garanties d'Enron à prendre effet. Une différence majeure entre l'utilisation de SPV par Enrons et la titrisation de dettes standard est que ses SPV ont été capitalisés entièrement avec les actions d'Enron. Cela a directement compromis la capacité des SPV à se couvrir si les cours des actions d'Enrons baissaient. Tout aussi dangereux et coupable était la deuxième différence significative: Enrons défaut de divulguer les conflits d'intérêts. Enron a divulgué les SPV à l'investissement public, bien que son certainement probable que peu comprenait même que beaucoup, mais il a omis de divulguer adéquatement les accords non-arms length entre la société et les SPV. Arthur Andersen et Enron: affaires risquées En plus d'Andrew Fastow, un acteur majeur du scandale d'Enron était le cabinet d'archivage Arthur Andersen LLP d'Enrons et son associé David B. Duncan, qui supervisait les comptes d'Enron. En tant que l'un des cinq plus grands cabinets comptables aux États-Unis à l'époque, il avait une réputation pour des normes élevées et la gestion du risque de qualité. Cependant, en dépit des mauvaises pratiques d'Enron, Arthur Andersen a offert son cachet d'approbation, qui a été suffisant pour les investisseurs et les régulateurs, pendant un certain temps. Ce jeu n'a pas pu durer indéfiniment et en avril 2001, de nombreux analystes ont commencé à remettre en question la transparence des revenus d'Enrons, et Andersen et Eron ont finalement été poursuivis pour leur comportement imprudent. Le choc ressenti autour de Wall Street À l'été 2001, Enron était en chute libre. PDG Ken Lay avait pris sa retraite en Février, renversant le poste à Skilling, et que Août, Jeff Skilling a démissionné comme PDG pour des raisons personnelles. Vers la même époque, les analystes ont commencé à rétrograder leur note pour le stock Enrons, et le stock est descendu à un minimum de 52 semaines de 39,95. D'ici le 16 octobre, la société a déclaré sa première perte trimestrielle et a fermé sa SPE Raptor, de sorte qu'il n'aurait pas à distribuer 58 millions d'actions, ce qui réduirait encore les bénéfices. Cette action a attiré l'attention de la SEC. Quelques jours plus tard, Enron a modifié les administrateurs de régimes de retraite, interdisant essentiellement aux employés de vendre leurs actions pendant au moins 30 jours. Peu de temps après, la SEC a annoncé qu'elle enquêtait sur Enron et les SPV créés par Fastow. Fastow a été renvoyé de la compagnie ce jour-là. Enron a enregistré des pertes de 591 millions d'euros et une dette de 628 millions d'ici la fin de l'année 2000. Le coup final a été résolu lorsque Dynegy (NYSE: DYN), une entreprise qui avait annoncé précédemment fusionnerait Avec l'Enron, a retiré son offre le 28 novembre. En décembre 2000, Enron s'était déclarée en faillite. Enron obtient un nouveau nom Une fois que le plan de réorganisation d'Enron a été approuvé par la Cour des faillites des États-Unis, le nouveau conseil d'administration a changé le nom d'Enrons à Enron Creditors Recovery Corp. (ECRC). La nouvelle mission unique de l'entreprise était de réorganiser et de liquider certaines des opérations et des actifs de la pré-faillite d'Enron pour le bénéfice des créanciers. La société a payé ses créanciers plus de 21,7 milliards de 2004-2011. Enron Execs and Accountants Prosecuted Une fois que la fraude a été découverte, deux des institutions les plus en vue dans les affaires américaines, Arthur Andersen LLP et Enron Corp. se sont retrouvés face à des poursuites fédérales. Arthur Andersen a été l'une des premières victimes de la mort prolifique Enrons. En juin 2002, le cabinet a été reconnu coupable d'avoir fait obstruction à la justice pour avoir déchiqueté des documents financiers d'Enron pour les dissimuler à la SEC. La condamnation a été renversée plus tard, en appel cependant, malgré l'appel, comme Enron, la firme a été profondément déshonoré par le scandale. Plusieurs des exécutifs d'Enrons ont été accusés d'une série de charges, y compris la conspiration, le délit d'initié. Et la fraude de valeurs mobilières. Enron fondateur et ancien PDG Kenneth Lay a été reconnu coupable de six chefs d'accusation de fraude et de conspiration et quatre chefs de fraude bancaire. Avant de condamner, cependant, il est mort d'une crise cardiaque dans le Colorado. Enron ancien chef des finances Andrew Fastow plaider coupable à deux chefs de fraude filaire et la fraude des valeurs mobilières pour faciliter Enrons pratiques commerciales corrompues. Il a fini par couper un accord pour coopérer avec les autorités fédérales et a purgé une peine de quatre ans, qui a pris fin en 2011. En fin de compte, cependant, l'ancien président-directeur général d'Enron Jeffrey Skilling a reçu la sentence la plus sévère de toute personne impliquée dans le scandale Enron. En 2006, Skilling a été reconnu coupable de complot, de fraude et de délit d'initié. Skilling a initialement reçu une peine de 24 ans, mais en 2013 sa peine a été réduite de dix ans. Dans le cadre de la nouvelle entente, Skilling devait verser 42 millions aux victimes de la fraude Enron et cesser de contester sa condamnation. Skilling reste en prison et devrait être libéré le 21 février 2028. De nouveaux règlements en raison du scandale d'Enron Enrons s'effondrent et le bouleversement financier qu'il a causé à ses actionnaires et employés a mené à de nouveaux règlements et à la législation pour favoriser l'exactitude des finances Pour les sociétés ouvertes. En juillet 2002, le président George W. Bush a promulgué la loi Sarbanes-Oxley Act. La loi a accru les conséquences de la destruction, de la modification ou de la fabrication de documents financiers et de la tentative de frauder les actionnaires. (Pour en savoir plus sur la Loi de 2002, lire: Comment la loi Sarbanes-Oxley a été touchée IPOs.) Le scandale Enron a entraîné d'autres nouvelles mesures de conformité. De plus, le Financial Accounting Standards Board (FASB) a considérablement augmenté ses comportements éthiques. De plus, les conseils d'administration de la société sont devenus plus indépendants, surveillent les sociétés de vérification et remplacent rapidement les mauvais gestionnaires. Ces nouvelles mesures sont des mécanismes importants pour repérer et combler les échappatoires que les entreprises ont utilisées, afin d'éviter la responsabilité. The Bottom Line À l'époque, l'effondrement d'Enrons était la plus grande faillite d'entreprise à jamais frappé le monde financier. Depuis lors, WorldCom, Lehman Brothers. Et Washington Mutual ont surpassé Enron comme les plus grandes faillites d'entreprise. Le scandale Enron a attiré l'attention sur la fraude comptable et corporative, car ses actionnaires ont perdu 74 milliards de dollars dans les quatre années qui ont précédé sa faillite et ses employés ont perdu des milliards de prestations de retraite. Comme l'affirme un chercheur, la Loi Sarbanes-Oxley est l'image miroir d'Enron: les faiblesses perçues par la société en matière de gouvernance d'entreprise correspondent presque virtuellement aux principales dispositions de la Loi. (Deakin et Konzelmann, 2003). La réglementation et la surveillance accrues ont été promulguées pour aider à prévenir les scandales corporatifs d'ampleur Enrons.